Management y RRHH: Lo que puedes aprender de un empleador malo. Una historia real.

Management y RRHH: Lo que puedes aprender de un empleador malo. Una historia real.

“En el pasado, el líder era un jefe. Los líderes de hoy deben ser socios de su gente” Ken Blanchard

Con este post estreno una nueva sección en mi blog. En esta sección de nombre “experiencias”, voy a intentar contar situaciones reales vividas en empresas con el fin de ilustrar conceptos que considero importantes para los temas de los que trata este blog (internacionalización, marketing, management, liderazgo, etc.).

Comienzo con un caso muy reciente que le ha ocurrido a un buen amigo mío. He decidido contarlo por dos motivos. El primero de ellos es pedagógico. Creo que a través de esta historia se definen algunos errores clave a la hora de gestionar personas en una organización, y eso es algo importantísimo hoy día, ya que todos sabemos que las empresas son sus personas. El segundo motivo es porque simplemente creo que es de justicia.

El comienzo

La historia comenzó hace unos años, cuando mi amigo recién empezaba su carrera profesional dedicada al comercio internacional. En ese momento fue contactado por una empresa de la industria hortofrutícola. Hubo una fase de tanteo y no se llegó a concretar nada. Un par de años después aquella empresa se volvió a poner en contacto con mi amigo, mostrando un claro interés por su perfil. El propósito ya era firme, estaban buscando una persona para apoyar en la parte comercial en la nueva campaña de fruta tropical que se iniciaría el pasado mes de septiembre.

El chico estaba muy ilusionado con la propuesta, ya que le parecía un proyecto muy interesante en una industria tan dinámica como desafiante. Sin embargo, los meses de verano fueron pasando y la empresa hortofrutícola no se ponía en contacto. El joven pensó que el interés se había esfumado y que habrían encontrado a otra persona más adecuada, seguramente con la experiencia en el sector hortofrutícola que a él le faltaba.

Para su sorpresa, la hortofrutícola se puso en contacto en la última semana de agosto, con el fin de concretar una entrevista cuanto antes. La entrevista se llevó a cabo y en ese mismo momento decidieron contratarle. Comenzó a trabajar con ellos el mismo día que empezaron a llegar los primeros mangos del campo.

Si el objetivo era dar apoyo comercial a la campaña de tropicales, a mi amigo le resultó un poco raro que lo llamaran para comenzar el día que todo empezaba y no un tiempo antes, para poder formarse en todo lo relacionado con los productos que le encargaron vender.

Punto de partida

El recién incorporado compañero se sintió algo aliviado cuando supo que también iban a contratar a un profesional con una dilatada experiencia en comercialización de fruta, del cual debía aprender lo máximo posible en el menor tiempo posible.

Las herramientas que inicialmente se le dieron a mi amigo fueron: unas cuantas fotos del producto y un teléfono.

Como no había nada que pudiera mandar por email -algo tan esencial en un proceso de venta- mi amigo tuvo que hacer él mismo el catálogo de productos. Esto le llevó algunos días, ya que tuvo que hacer y deshacer varias versiones hasta llegar al visto bueno de la Dirección.

Con respecto a la parcela comercial, la Dirección le dijo que no debía iniciar ninguna actividad más allá de la prospección de posibles clientes hasta la llegada del profesional senior, lo cual se produjo cuando mi amigo llevaba dos semanas trabajando.

Las condiciones laborales

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En algunas empresas, la ley laboral va por un lado y su realidad por otro.

En la entrevista final a mi amigo se le dijo que en esa empresa también se trabajaban los sábados, lo cual aceptó sin ningún problema, siendo consciente del dinamismo extremo que tiene una industria como la hortofrutícola.

Tirando de lógica, mi amigo pensó que su jornada laboral de 40 horas semanales estaría repartida de lunes a sábados. Sin embargo, para su sorpresa, el horario que exigían una vez iniciada la relación laboral era de nada más y nada menos que 60 horas semanales.

Él no estaba seguro de la legalidad de aquello, sin embargo decidió continuar ya que entendía que esa horas extra les serían remuneradas, y además él necesitaba aprender lo más rápido posible para poder ofrecer resultados lo antes posible.

Tal y como sospechaba, al llegar la primera nómina no había ni rastro de hora extra remunerada alguna.

En cuanto a la cantidad remunerada, la Dirección le dijo que ganaría entre X y X+2000 euros brutos anuales. No obstante, cuando llegó la primera nómina pudo comprobar de igual manera que la cantidad ascendería a X – 2000 euros al cabo de un año.

Estos cambios en las condiciones inicialmente pactadas crearon un sentimiento de desengaño en mi amigo. Lo cual evidentemente no es lo óptimo para ofrecer la mejor versión de uno mismo.

La aventura con el profesional senior. El ambiente de trabajo.

Llegó el profesional de comercio internacional con perfil senior a la empresa y mi amigo se alegró bastante. Por fin alguien que “hablaba su idioma” y del cual podía aprender muchísimo.

Este nuevo compañero demostró rápidamente su pericia y, haciendo uso de una gran agenda de contactos forjada con muchos años de trabajo, empezó a mover oportunidades. Mi amigo se dedicó durante unos días a prestar su apoyo al perfil senior, puesto que había mucho camino por recorrer en términos de requerimientos de calidad de potenciales clientes. Se hicieron los primeros envíos de muestras a mercados internacionales. Las cosas empezaban a marchar en lo comercial… pero no en lo laboral.

La llegada de este nuevo compañero generó tensiones entre el equipo de la oficina y las relaciones nunca llegaron a ser fluidas. A ello se sumó que el trato por parte de la Dirección comenzó a empeorar hasta límites insospechados. Todo ello condujo a la dimisión del nuevo compañero. Duró una semana.

La situación cambiaba completamente. Ya que ahora todo el peso del desarrollo de mercados internacionales recaía sobre mi amigo, que había intentado aprovechar al máximo esos días para aprender las claves para la exportación de productos hortofrutícolas.

Las siguientes semanas se dedicó a continuar el trabajo iniciado por el profesional senior, a la par que prestar apoyo para la comercialización en el mercado nacional. No había pasado un mes y el primer pedido internacional ya era un hecho. Él se sintió contento entonces, porque a pesar de que el trato por parte de la Dirección y el ambiente laboral no eran nada favorables, se había conseguido establecer el primer puente hacia un cliente internacional que tenía un potencial enorme.

Visión estratégica: ¿Qué es eso?

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A veces, los resultados comerciales se consolidan después de dos meses de trabajo. Solo a veces.

Llegó el mes de octubre y con él la preparación de la feria internacional Fruit Attraction que se celebraba del 5 al 7 de dicho mes, y en la cual la empresa participaba como expositora. Mi amigo se centró entonces, paralelamente al desarrollo comercial, en cerrar citas con el objetivo de sacar el máximo provecho a la feria.

La Dirección en ningún momento le dio criterios comerciales más allá de los evidentes -en el sector agroalimentario casi todo el mundo quiere una cita con los gigantes de la gran distribución, pero por ese mismo motivo es una tarea ardua para una empresa que expone por primera vez-.

Un día antes de viajar a la feria, la Dirección repasó la agenda que mi amigo llevaba tiempo desarrollando, la cual calificó negativamente. Sí, un día antes. Como veis, una previsión estratégica nula para una oportunidad tan importante.

La feria se llevó a cabo finalmente con un resultado francamente bueno a ojos de mi amigo, pues se habían hecho muchos contactos, la mayoría con gran potencial.

Por otra parte, durante la estancia en la feria, la relación entre la Dirección y mi amigo pareció mejorar. Llegando a darse momentos donde incluso hubo algo de complicidad (sí, estoy remarcando la complicidad entre un trabajador y la Dirección como si eso fuese algo excepcional).

La desconfianza ciega

Al volver a la oficina todas esas buenas intenciones se esfumaron de un plumazo. La Dirección convocó a mi amigo a una reunión, donde simple y llanamente se le acusó de “ir 40.000 veces al servicio” y de “encerrarse en el servicio con el móvil” (los terminales móviles personales estaban totalmente prohibidos en la oficina, dato que se me olvidó comentar antes). Se le acusó además de ocultar una tarjeta de un contacto que sencillamente se perdió (en una feria se manejan cientos de tarjetas de presentación).

Aparte de ser mofante y denigrante en una relación laboral con personal de oficina acusar de ir muchas veces al servicio y lo demás, dichas acusaciones eran completamente falsas.

Además, esa reunión terminó con un toque bastante desconcertante. Como unos días antes mi amigo había preguntado a una compañera para informarse sobre clientes que ya se tenían en mercados internacionales con el fin de no cometer la torpeza de contactar por dos vías diferentes, éste fue reprendido y se le advirtió que era una información que no necesitaba saber.

La relación entre la Dirección y mi amigo se fue enrareciendo progresivamente. La confianza evidentemente era nula. Las exigencias de resultados se fueron intensificando (un mes y medio después de empezar).

Los resultados

Mi amigo se centró entonces es dar continuidad a todos los contactos que se habían hecho en la feria. Dos semanas después comenzó a obtener resultado de su trabajo en dicha feria. Una cadena de supermercados local y una cadena de fruterías ya eran clientes (recurrentes).

Paralelamente, mi amigo gestionaba la relación con un cliente que hizo anteriormente a la feria y que hacía pedidos de forma regular, además de abrir línea de negocio con otra cadena de supermercados a nivel local y hacer envíos a clientes en los 2 principales mercados de España. No habían pasado 6 semanas desde que había llegado y comenzaba a hacer ventas con una regularidad casi diaria.

Para la Dirección (adivinad), esto no era nada suficiente, y le demandaban sacar un mayor provecho de la feria (repito, dos semanas después).

El trato personal

trato-profesional-malo-rrhh-managementMe cuenta mi amigo que lo peor de este tiempo no era ya la presión verbal a la que se veía sometido a diario para aumentar ventas, sino el trato personal que recibía por parte de la Dirección. Me cuenta detalles como que le exigían que no dijese su apellido en las llamadas telefónicas (algo tan poco profesional como “Hola soy Paco de Vodafone”).

Solo le estaba permitido tomarse un café a unas horas determinadas del día (si estás cansado y necesitas un poco de cafeína para ser más productivo, te aguantas). Se le prohibió el uso de su agenda personal (evitando así la posibilidad de que pudiese anotar información confidencial, tipo NASA). Se le llegó a decir, que perdía tiempo desviando la mirada del monitor cuando entraba alguien en la oficina. Se llegó a recriminar a algún compañero que se dirigía a mi amigo (“no lo distraigáis, que tiene que vender”)… y así un largo etcétera de situaciones. Como veis, un trato al trabajador que promueve la motivación y el bienestar (guiño, guiño).

Lo último en management y rrhh: La no-formación

A lo largo de 2 meses no se dio ningún tipo de formación para conocer mejor los productos. Mi amigo había reconocido varias veces en las entrevistas laborales no contar con ninguna experiencia previa en el sector hortofrutícola, con lo que “aprendió sobre la marcha”, dando en ocasiones una imagen poco profesional que se podría haber evitado, al no saber contestar a ciertas preguntas técnicas que potenciales clientes le hacían.

El desenlace

La situación había llegado a un punto ya muy deteriorado y las fricciones entre la Dirección y mi amigo eran palpables. Apenas había comunicación si no era para corregir aspectos del estilo de venta de mi amigo mediante órdenes contradictorias como: “tienes que centrarte sobre todo en vender aguacate” seguido de “cuando hablas con los clientes da la sensación que el aguacate nos está sobrando y que estamos necesitados de venderlo”.

Él se planteó varias veces marcharse, sin embargo, su amor propio siempre le decía que aguantara un día más. Quería cerrar una operación “importante” y marcharse para no irse con la sensación de haber dejado un trabajo a medias.

Finalmente, la Dirección convocó a mi amigo y le comunicó que prefería no seguir contando con él, alegando falta de resultados. Sí, esta decisión se tomó justamente dos meses después de su contratación. Dos meses.

La otra realidad

Cuando mi amigo comprobó que las horas extras no estaban incluidas en la nómina, decidió hablar con la Dirección para pedir un horario más racional. Tras una fuerte discusión y ofrecerle la puerta de salida, la Dirección le concedió las tardes de los sábados libres. Le hicieron mucho hincapié en que no podía decir nada a sus compañeros, ya que eso podía desencadenar una oleada de peticiones de horarios justos o algo así. La jornada semanal quedaba finalmente en tan solo 56 horas (qué alivio).

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Sacar la cabeza fuera del rebaño puede ser motivo de despido en España, desgraciadamente.

Después de analizar el acontecer de los hechos, mi amigo tiene la sensación de que el verdadero motivo de su despido es que aparte de tener un trato “privilegiado” que la Dirección le daba bastante a regañadientes, a los dirigentes no les gustaba nada que mi amigo respondiera dando argumentos de peso y de lógica básica cuando se le acusaba de baja productividad. Hecho que fue reprimido con contundencia en alguna ocasión, mediante riñas a primera hora de la mañana.

Como veis, en toda esta historia hay unos cuantos ejemplos sobre qué no hacer para obtener los mejores resultados de un trabajador, así como sobre qué no hacer en una planificación estratégica, ya sea de una temporada comercial o de una feria.

Personalmente, yo acabo de terminar mi relación laboral con una empresa productora de fruta tropical de la costa de Granada, pero eso no quiere decir que esta historia esté realmente basada en mi experiencia personal y no en la de un amigo… ¿O sí?.

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